Direttore Generale di NESTA (Dotazione Nazionale per la Scienza, la Tecnologia e le Arti), Regno Unito.
La serie di interviste mensili è dedicata a molteplici e stimolanti conversazioni con designer di primo piano o professionisti che hanno segnato profondamente il mondo del design. Le interviste sono condotte da Mark Vanderbeeken.
Che cos'è NESTA e come funziona?
NESTA è la fondazione di Dotazione Nazionale per la Scienza, la Tecnologia e le Arti (in Inghilterra ndt). Rappresenta una forma singolare di finanziamento per i talenti creativi britannici, in quanto è strutturata come un fondo di dotazione. È' stato concesso in perpetuità circa 4 o 5 anni fa, per un valore di circa 500 milioni di euro. Gode pertanto del raro privilegio di costituire una fonte di finanziamento che si sottrae alla vorace ed impulsiva brama di utili a breve termine, propria degli investitori privati, e sfugge anche all'impazienza politica dei governanti, ai cui occhi il denaro pubblico talvolta va e viene senza che gli si presti troppa attenzione. Quindi NESTA, al pari di altre cospicue Dotazioni nel mondo, può scommettere a lungo termine su operazioni speculative ad alto rischio e, in fase di avvio, nel settore creativo, inteso nell'accezione più ampia del termine. E si pone come obiettivo primario di finanziare e massimizzare la propria dotazione finanziaria, attirando il maggior numero di investitori - soprattutto privati - verso un settore in cui diversamente non si azzarderebbero, a causa dell'altissimo livello di rischio. Questo è il quadro soprattutto nell'area delle arti creative e delle tecnologie fortemente speculative, in fase embrionale.
Molti centri di innovazione e dipartimenti governativi per l'innovazione si concentrano su tecnologie ed ingegneria. Anche l'Unione Europea sembra condividere questo modo di vedere. Voi, al contrario, sembrate abbracciare una prospettiva diversa.
Sì, è esatto. Come è evidente dal nome stesso, d'altronde. È' piuttosto inusuale imbattersi in un ente che figuri la scienza, la tecnologia e le arti tutte nello stesso nome. Ma secondo noi questo rappresenta l'epicentro da cui si libererà l'innovazione della prossima generazione. La maggior parte della sperimentazione pratica e della ricerca teorica che portiamo avanti indica che, per quanto riguarda l'innovazione, la partita del futuro non si giocherà all'interno di una o più discipline, ma trasversalmente ad esse. Assistiamo sempre più spesso alle conseguenze pratiche di questa tendenza in numerosissimi settori, ad esempio quello dei dispositivi medicali, o in architettura e nell'edilizia. E non occorre necessariamente rivolgere lo sguardo oltre il mondo del design per comprendere lo straordinario contributo che la fusione di diverse discipline può apportare. È' innegabile che vi sia un pregiudizio relativo al finanziamento di operazioni rischiose, di idee ed iniziative che contemplano sia l'utile economico che il benessere della società, e che riuniscono i mondi delle arti creative, della scienza e della tecnologia.
Può dirci qualcosa di più della storia di NESTA? Ho sentito dire che la fondazione inizialmente è stata finanziata con i fondi della lotteria. Quale è stata la genesi della vostra visione?
Originariamente la nostra visione proveniva, tra gli altri, da Lord David Puttnam, il produttore cinematografico, che ha prodotto ad esempio il film "Momenti di gloria" e diretto la Columbia Pictures per un certo periodo. Nel Regno Unito, poco dopo la salita al governo del partito laburista, intorno al 1999, sono stati lanciati una moltitudine di progetti edili a finanziamento pubblico, principalmente per la celebrazione del nuovo millennio. Quindi una fonte cospicua di finanze pubbliche è stata stanziata per quelli che furono poi chiamati i Progetti di Eredità del Millennio. Lord David Puttnam, in compagnia di un altro paio di persone, consigliò al Primo Ministro di creare una fonte di finanziamento connessa tanto al capitale umano, quanto al capitale fisico, a patto che entrambi fossero inerenti all'innovazione e alla creatività. All'epoca si parlò di stanziamenti paralleli. La genialità di Puttnam consistette nel suggerire che venisse istituita una dotazione, invece di erogare fondi pubblici su base annuale o biennale. Infatti, una volta che la dotazione è fuori della portata del portafoglio del governo, la voglia di rischio in un posto come questo può iniziare a crescere.
Come ha ricordato, la somma iniziale, pari a circa 400 milioni di euro, fu stanziata dalla lotteria. In seguito, sulla base del buon andamento di NESTA, sono state erogate altre tre o quattro concessioni. Questa volta dall'amministrazione finanziaria britannica, come spesa statale, portando la dotazione totale a circa 500 milioni di euro. Da quel momento, abbiamo avuto la fortuna di attrarre ingenti capitali privati verso gli investimenti che facevamo in imprese ai primi stadi di vita. Secondo le stime più recenti, abbiamo calcolato che per ogni sterlina che investiamo o stanziamo nei nostri progetti, riusciamo, con un certo margine, a trovarne cinque di capitale privato corrispondente. Riteniamo che una dotazione di questo tipo dovrebbe funzionare esattamente in questo modo.
Lei ha preso parte al progetto sin dall'inizio?
No, in passato ho lavorato con varie società di investimento in capitale di rischio. Sono approdato a NESTA circa un anno e mezzo fa, in un momento in cui la fondazione era animata da una forte voglia di cambiamento. Ho avuto la fortuna di prendere parte a quel cambiamento, nel corso del quale ci siamo prefissati come obiettivo di mettere in atto quello che ritenevamo fosse il giusto approccio per una dotazione di questo genere, ovvero poche attività, ma più specializzate. L'aspetto importante della nostra metodologia è che in seguito può essere riproposta, progressivamente potenziata ed immessa sul mercato, ovunque nel Regno Unito, da tutta una serie di altre agenzie. Riceviamo sempre più conferme da tutta Europa che simili dotazioni dovrebbero in effetti funzionare in questo modo: costruire modelli dimostrativi del proprio approccio all'innovazione e poi far sì che vengano adottati da altri e riprodotti.
LE TRE DIRETTRICI DI ATTIVITÀ DI NESTA
Prima ha affermato che l'innovazione del futuro non avrà origine all'interno di un solo ambito, ma che sta prendendo piede nella connessione tra settori, e che la creatività riveste un ruolo fondamentale in questo processo. Come mettete in pratica questa visione?
Mi permetta di spiegarle il nostro metodo di lavoro. Partiamo dal presupposto che una società innovativa sia alimentata da tre fonti di capitale.
La prima è il capitale umano e riguarda da vicino le competenze, le inclinazioni ed i comportamenti associati all'assunzione di rischio, alla creatività e alla soluzione di problemi. Essenzialmente si tratta di un atteggiamento.
La seconda fonte è il capitale finanziario, ovvero dei fondi che portano a risultati diversi, in fasi diverse del processo creativo.
In terzo luogo, riteniamo che la psiche innovativa sia alimentata dal capitale intellettuale - il modo in cui una chiara e profonda comprensione del funzionamento dell'innovazione e di ciò che la fa prosperare viene integrato nel quadro politico di uno stato - affinché le politiche sostengano il capitale umano al pari del capitale finanziario.
E questi sono messi in atto attraverso tre linee diverse di attività...
Sì, portiamo avanti un ramo di attività relativi ad una serie di programmi sperimentali studiati per potenziare il desiderio e il sapere connessi alla creatività ed al rischio nel Regno Unito. Alcuni di questi programmi sono direttamente rivolti ai giovani talenti creativi e ci vedono promotori di idee ancora in fase embrionale.
Altri, invece, sono rivolti alle scuole in cui stiamo cercando di fondere vari aspetti del corso di studio, al fine di risolvere i problemi sotto profili nuovi ed innovativi. Un altro aspetto cui prestiamo particolare attenzione riguarda l'unione di organizzazioni e discipline completamente diverse. Per esempio, al momento stiamo tentando di stabilire una collaborazione tra Proctor and Gamble e alcuni designer indipendenti e talenti creativi per elaborare nuovi metodi di problem solving.
Abbiamo inoltre connesso tutta una serie di reti istituzionali che in passato non avevano mai lavorato le une con le altre. Ad esempio, abbiamo creato un nesso tra il Royal College of Arts, la facoltà di Ingegneria dell'Imperial College ed la Tanaka Business School, al fine di creare un incubatore di innovazione. Tale incubatore non è necessariamente rivolto a tecnici ed imprenditori, ma si prefigge di permettere ad artisti di grafica, ingegneri e laureati in economia di lavorare insieme, e dunque scoprire che tipi di prodotto possano emergere da collaborazioni di questo tipo. Si tratta di alcuni esempi che dimostrano quanto investiamo per potenziare e incoraggiare lo sviluppo del capitale umano legato all'innovazione.
In secondo luogo, disponiamo probabilmente del singolo portafoglio più grande di investimento in capitale di rischio, relativo a tecnologie embrionali in fase di avvio, di tutto il Regno Unito. Rappresentiamo la maggiore singola istituzione di finanziamento rivolta ad aziende innovative, che si trovano ad uno stadio iniziale speculativo, ad alto rischio. Oltre ad operare investimenti azionari in alcune di queste imprese in fase di avvio, cerchiamo anche di attrarre investitori di capitale privato, che sono un po' titubanti di fronte a questo tipo di operazioni ad alto rischio.
In terzo luogo, gestiamo il programma di ricerca più vasto ed autorevole di tutto il Regno Unito in materia di politiche di innovazione, il loro funzionamento e le indicazioni su come meglio attuarle, dedicate al governo.
Pertanto, se si considerano globalmente questi tre rami di attività, la dimensione formativa e collaborativa del nostro lavoro, la dimensione finanziaria e di investimento e la dimensione di individuazione di politiche e ricerca, quel che emerge è l'insolita combinazione di NESTA, ovvero la forte componente di attività sul campo e un programma di ricerca molto strutturato. E' raro trovare una simile combinazione. Esistono centri molto attivi sul campo ed altri a forte vocazione teorica e di ricerca. Ma è raro ritrovare entrambi nello stesso posto.
UN DESIGN CHE PONE L'UOMO AL CENTRO COME STRUMENTO DI INNOVAZIONE
Nel nome NESTA compare la parola "Arti", ma in effetti vi occupate molto di design. Che cosa rappresenta per voi il design e dove si situa all'interno della vostra visione e delle attività che portate avanti?
Il design per NESTA rappresenta uno strumento di innovazione. In pratica si tratta di un processo di risoluzione di problemi, altamente visivo e spiccatamente incentrato sull'uomo, dal momento che trae spunto dalle esigenze delle persone. Il design è fondamentale in termini di vera innovazione. Per NESTA, il design e i relativi processi visivi consentono di testare le idee in fase di avvio, lasciando spazio ad errori iniziali, relativamente poco costosi, e riducendo così i rischi ed i costi dell'innovazione. L'approccio fondato sul design, inoltre, fa sì che i test e la realizzazione del prototipo siano incentrati sull'uomo. Se l'utente non vuole un certo prodotto o non sa come utilizzarlo, se non lo capisce, non si può immetterlo sul mercato. Il design è il processo attraverso cui avviene tutto questo.
Si può affermare che avete optato chiaramente per un design che pone l'uomo al centro?
Senz'altro.
Come mettete in pratica tutto questo? Può illustrarci degli esempi di questa metodologia?
Sì. Un esempio è il portafoglio delle imprese giovani e creative che sosteniamo attraverso "Il Programma del Pioniere Creativo". Il piano consiste nel fornire sostegno ai talenti più creativi che escono dalle accademie di belle arti e dalle università. Mettiamo in contatto questi giovani talenti, all'inizio della loro carriera, con esperti di business e professionisti con esperienza in materia di esigenze dei consumatori e sviluppo di prodotti. In assenza di un simile sostegno, questo genere di talenti creativi, provenienti dalle nostre prestigiose scuole, corre il rischio di restare disgiunto, sin dagli esordi della propria carriera, dagli ingredienti necessari per entrare in contatto con il mercato.
Circa quaranta o cinquanta dei giovani di talento e più creativi di tutto il paese partecipano al portfolio, ma ciò che più conta è che questo approccio, alquanto particolare, sta iniziando a prendere piede in numerose altre agenzie pubbliche dovunque in Gran Bretagna. Si tratta di commercializzare il fiore dei nostri talenti creativi, senza in alcun modo farli sentire come se stessero svendendo la propria creatività.
PROGETTI CAMPIONE
Di questi quaranta o cinquanta, può citare alcuni esempi di progetti su cui ha lavorato o che ritiene significativi relativamente al processo di attuazione della vostra visione?
Uno dei Pionieri Creativi che sosteniamo sta lavorando al design di tutta una seria di prodotti finalizzati a migliorare le condizioni di vita nei reparti ospedalieri del Sistema Sanitario Nazionale. Non solo i prodotti sono attraenti e orientati al design, ma sono anche incentrati sull'uomo. Ogni prodotto è progettato per affrontare un problema specifico ed è testato con cura. L'imprenditore sociale alle spalle dell'impresa creativa ha dovuto anche sviluppare una chiara strategia in termini di penetrazione del Sistema Sanitario Nazionale.
Quindi come procedete quando da un lato avete il Sistema Sanitario Nazionale, che è pieno di burocrazia, come in ogni paese, e dall'altro questi giovani designer? Come arrivate a realizzare questi progetti straordinari e fortemente focalizzati sulla dimensione umana?
Questo è il momento in cui i nostri contatti e la posizione che abbiamo raggiunto tornano molto utili. Abbiamo imparato che ciò che più di tutto manca a questi giovani imprenditori creativi è l'accesso ai giusti mercati di consumatori. Noi abbiamo stabilito le relazioni necessarie con i mercati più adeguati, soprattutto in ambito di appalti pubblici, per poter presentare loro le persone giuste al fine di realizzare il prototipo di alcuni di questi prodotti. E in cambio questi giovani hanno avuto un enorme successo. Sono necessari un tutoraggio iniziale, alcune presentazioni e la creazione di contatti. Ritengo che uno degli errori commessi dalle fonti di finanziamento pubblico sia dare per scontato che, quando si tratta di realizzare un ottimo design in questo tipo di mercato, l'unico deficit sia rappresentato dai capitali. Una volta colmato il deficit finanziario, idee come questa possono arrivare sul mercato. Naturalmente, ciò è falso. I fondi rappresentano solo una parte del tutto. Una delle cose che abbiamo appreso a NESTA, sulla base dell'esperienza del nostro portfolio, è essere in grado di integrare capitali ed investimenti con tutti i tipi di esigenze di natura non finanziaria per imprenditori alle prime armi.
Immagino che il Servizio Sanitario Nazionale e i designer parlino linguaggi molto diversi. Occorrerà qualcuno che gestisca i progetti, in grado di comprendere il linguaggio burocratico e anche il linguaggio dei designer, per poter stabilire un dialogo proficuo tra due gruppi di individui così diversi.
Esattamente. Il nostro ruolo di mediatori è fondamentale. Ed è anche il motivo per cui, all'interno dei nostri programmi, abbiamo stabilito un'ampia gamma di partenariati con organizzazioni quali la National School of Government, attraverso cui collaboriamo con alcuni alti funzionari incaricati di appalti pubblici, al fine di aiutarli a comprendere il ruolo dell'innovazione in termini generali e in ambito di design in particolare.
Chi è alla guida dei processi di ideazione di questi nuovi prodotti e servizi?
Collaboriamo con tutta una serie di esperti sul campo in vari settori e abbiamo avviato partnership importanti con i settori pubblico e privato. Non investiremmo mai in un'idea o in un'impresa, senza fornire noi stessi un tutoraggio e un accompagnamento efficaci.
L'INCUBATORE DI DESIGN LONDINESE
Potrebbe citare un altro esempio di progetto che ritiene significativo dell'attuazione della visione di NESTA?
Sì, vorrei mettere l'accento sul nuovo incubatore che abbiamo sostenuto e che è in procinto di partire. Alcuni anni fa, il governo britannico ha esaminato attentamente il modo in cui commercializziamo i diversi tipi di conoscenze che escono dagli istituti di istruzione superiore britannici. Il governo ha commissionato un rapporto, noto come il rapporto Lambert, dal nome dell'autore Richard Lambert, il direttore del Financial Times. Questo rapporto ha dato il via nel nostro paese ad una serie di investimenti diretti ad un trasferimento di tecnologia, dai laboratori universitari al mercato, per realizzare profitti.
Tutta questa tecnologia ha trovato sistemazione nei parchi scientifico-tecnologici e negli incubatori dislocati un po' in tutto il paese e che, per quanto efficienti, erano ad una sola dimensione: erano appetibili ed accessibili solo per coloro che desideravano commercializzare il sapere scientifico. Viceversa, le opportunità che derivano da collaborazioni interdisciplinari, come ad esempio i tipi di prodotti ed idee che potrebbero scaturire dalla fusione di discipline scientifiche, tecnologia e il dominio delle arti creative, non trovavano spazio qui nel Regno Unito.
Ci siamo seduti intorno ad un tavolo con i responsabili del Royal College, dell'Imperial College e della Tanaka Business School, che avevano in programma di sostenere progetti interdisciplinari su larga scala, e abbiamo discusso la creazione di un incubatore per alcuni di questi progetti - progetti che rappresenterebbero il frutto dell'integrazione di design, ingegneria, scienza e business. Grazie alle organizzazioni che hanno aderito al cosiddetto "Design London", sono stati investiti diversi milioni di euro e siamo riusciti ad ottenerne altrettanti dal governo. Questo mese, dopo l'inaugurazione, l'incubatore e il resto del progetto Design-London saranno le prime iniziative a unire artisti, ingegneri e laureati di economia per lavorare su un progetto di sviluppo di un nuovo prodotto. Ci aspettiamo di raccogliere i primi risultati nel corso dei prossimi dodici mesi.
NESTA CONNETTE E CREA
Avete anche sviluppato un programma dal titolo ‘NESTA Connect'. Può descrivercelo?
NESTA Connect, di cui fa parte Design-London, costituisce probabilmente il programma più sperimentale presente nel Regno Unito. Si occupa del modo in cui diverse organizzazioni, istituzioni e reti possono collaborare per sviluppare nuove soluzioni relative ad alcuni dei grandi problemi del nostro tempo. Stiamo iniziando a collegare svariate regioni, a sfruttare alcune reti associate ad Internet e ad avviare collaborazioni tra le società e il genere di individui con cui le società difficilmente entrano in contatto. Ad esempio, la prossima settimana lanceremo il progetto relativo a Proctor and Gamble, in seno al quale contribuiamo all'innovazione del gigante multinazionale attraverso un gruppo molto vario di imprenditori creativi e designer, che operano al di fuori dei suoi laboratori al fine di elaborare nuovi prodotti innovatori. Questo approccio all'"innovazione aperta" differisce completamente dal metodo classico e lineare con cui la maggior parte delle aziende persegue l'obiettivo dell'innovazione.
E' simile al progetto che ha visto il Royal College of Arts impegnato con società internazionali, ma su scala più vasta?
Sì, esattamente. Se questo progetto pilota, che vede impegnati Proctor and Gamble e la comunità degli imprenditori giovani e creativi, avrà successo nel Regno Unito, in futuro NESTA sarà in grado di avviare moltissime altre collaborazioni informali di questo genere.
SOSTENERE IL DESIGN MANAGEMENT PRESSO LE AZIENDE
Collaborate anche con le piccole e medie imprese (PMI)? Fino a qualche anno fa, il British Design Council lavorava attivamente con le PMI, ma negli ultimi anni sembra che NESTA si sia attivata di più in questo ambito. Come ve lo spiegate?
Ritengo che anni fa il Regno Unito fosse senza dubbio all'avanguardia nella capacità di riconoscere le industrie creative, nell'accezione più vasta del termine, quale fonte di crescita economica. Il nostro paese ha svolto davvero un ottimo lavoro nell'individuare nelle industrie della creatività un'opportunità per elaborare delle politiche di vario genere. Questo ha creato una forte domanda al livello più basso del mercato start-up. Ed è esattamente ciò che conferisce vitalità e creatività a tantissime città britanniche al momento: è il caso di Londra, Birmingham, Manchester, Glasgow, Belfast e altre. Ma ritengo che stiamo imparando che per corroborare tale sviluppo e per competere sempre più con gli altri paesi che stanno elaborando strategie creative in tutto il mondo, occorre un impegno rivolto alla crescita, così come vi è stato un impegno all'avvio. Questo sta prendendo piede in posti come NESTA ed anche altrove.
Si può affermare che l'impegno di NESTA consista principalmente nel prendere le competenze di design management, che organizzazioni come il Design Council contribuiscono a creare, e condurle verso la crescita e verso progetti più ambiziosi?
Sì, è esattamente così. NESTA possiede le conoscenze relative al funzionamento di tale processo basate sulle nostre ricerche e ha un peso finanziario sufficiente per potere fare investimenti. Questa è una combinazione molto interessante.
IL RUOLO DELLE CITTÀ E DELLE REGIONI
Come possono città e regioni minori utilizzare il design in modo efficace per sortire un effetto positivo sull'innovazione locale o regionale?
È ben noto che le città stanno cambiando. Nel diciannovesimo secolo, le città britanniche erano soprattutto centri industriali, nel ventesimo secolo erano in primo luogo centri commerciali, mentre nel ventunesimo secolo sono più che altro centri di idee. Se innovazione è in parte sinonimo di conversione di idee in prosperità economica e qualità della vita, allora le città si collocano al cuore di tale processo. Sulla base del nostro lavoro con le città, qui a NESTA abbiamo appreso tre concetti principali.
Il primo consiste nel fatto che alcune delle città più progressiste stanno comprendendo sempre di più l'idea della propria ecologia, ovvero la misura in cui l'innovazione riesce a prosperare in una città, sulla base di una serie di reti eccezionalmente forti che producono, a loro volta, un insieme complesso di relazioni tra istituzioni, fonti di capitali ed enti pubblici e privati.
Le città più illuminate possono apportare un contributo essenziale grazie ad una ricca ecologia, composta di reti interconnesse che portano con sé immense quantità di capitale non finanziario che causa una sorta di effetto moltiplicatore. Per esempio, in una città come Manchester, grazie alla presenza di reti interdipendenti e di un insieme complesso di relazioni, si è creato un effetto moltiplicatore che interessa l'intera economia della città.
Il secondo aspetto che stiamo imparando dalle città è l'importanza del genere specifico di conoscenza di cui sono portatrici e che Michael Porter [della Harvard Business School] definisce "sapere tacito". È un tipo di sapere codificato, difficile da trasferire. È il sapere unico e caratteristico degli abitanti di una città; è la colla che tiene insieme le sue reti; ed è l'autentico segno distintivo dell'economia innovativa. È molto difficile da impartire al di fuori del proprio contesto, in quanto è strettamente legato a quella particolare ecologia. Porter sostiene che questo sapere tacito e non codificato contribuisca più di qualunque altra cosa alle capacità innovative della città. Predilige le grandi città in cui risiede un'identità condivisa, un fine comune ed un effetto moltiplicatore. Ed è questo il motivo per cui le persone, e i politici in particolare, che scrivono senza sosta articoli su come si possa fondare una nuova Silicon Valley ovunque nel mondo, non afferrano l'importanza di questo sapere difficile da trasmettere e non codificato, del contesto e dell'ecologia all'interno dei quali le grandi città creative possono prosperare.
Il terzo trend, in termini di come le città possano contribuire in modo sostanziale all'innovazione, riguarda la capacità di concentrazione sui propri punti di forza principali.
David Rosenberg ha scritto un libro magnifico intitolato ‘Cloning Silicon Valley' in cui analizza numerose città in tutto il mondo in cui si riscontrano competenze innovative, come Cambridge, Helsinki, Tel Aviv, Bangalore e Singapore. Il denominatore comune è che hanno lavorato per rafforzare i propri punti di forza fondamentali con grande abilità. Il metodo adottato da Tel Aviv è molto diverso da quello adottato da Helsinki. Quando si osservano le strategie regionali del Regno Unito, per esempio, si riscontrano nove strategie regionali tutte finalizzate a raggiungere lo stesso obiettivo. Questo non è fattibile. Uno stato dovrebbe concentrarsi sui propri punti di forza, differenziandoli tra le diverse città del proprio territorio. Tali punti di forza principali lasciano spazio alla specializzazione e alla differenziazione, che a loro volta creano innovazione.
La correlazione tra talento creativo e crescita economica complessiva è già stata ampliamente studiata. Dove esistono maggiori concentrazioni di talento creativo, vi sono crescenti correlazioni con la crescita economica complessiva. Ma allo stesso tempo, stiamo apprendendo che le città più illuminate che utilizzano il design in modo progressista, sono particolarmente abili nell'attrarre e trattenere tale talento creativo. Si crea una sorta di effetto circolare tra le città di designer urbani che assumono, producono e trattengono i talenti creativi, e la produzione di crescita economica.
Relativamente alle politiche di design innovation, ha affermato che uno degli errori che si fanno a livello regionale è copiare delle politiche o dei piani di innovazione identici in tutta la nazione, senza tenere conto delle differenze e delle eccellenze locali. Secondo lei vengono anche commessi altri errori?
Sì, e ritengo che si tratti di questioni prettamente relative al design, che è strettamente connesso alle radici tradizionali locali. Tali radici pensano prima di tutto alle infrastrutture fisiche e all'architettura fisica e poi, in seconda istanza, agli esseri umani e a come si serviranno di quell'infrastruttura ed architettura fisiche. Se si osservano certi edifici del dopo guerra in Europa, per esempio, lo si vede chiaramente. E si assiste allo stesso fenomeno in Cina, se si pensa a cosa sta succedendo in termini di sviluppo urbano. Conosciamo le cause, la pressione della migrazione verso le città, ma sappiamo anche che il giusto approccio per le città ha origine dalle persone e non dai palazzi. È' un approccio visivo, funzionale che aiuta molto di più la città in termini di identità e abilità di attrarre talento creativo e di un proprio senso di traguardo condiviso, piuttosto che consentire la costruzione di più palazzi per ospitare un maggiore numero di persone. Non si può sottovalutare la portata del contributo che viene così apportato al senso di ambizione e di fine ultimo di una città o di una regione. Sempre di più si osserva quanto il tipo di design urbano di cui vi ho parlato sia strettamente legato al senso di aspirazione, ambizione, orgoglio e fiducia in se stessa di una città.
IL FUTURO
Rivolgendo lo sguardo al futuro, hai dei consigli da dare a Torino?
Porterò un bell'esempio di città britannica che si può facilmente trasferire. Verso la metà del diciannovesimo secolo Manchester era, nel suo genere, la città più grande d'Europa. Era la culla della rivoluzione industriale ed esercitò un'enorme influenza sullo sviluppo economico della Gran Bretagna. Eppure le mancava una cosa che i suoi più diretti concorrenti a livello regionale - città come Liverpool, Newcastle e Belfast - avevano in quel critico frangente della metà del diciannovesimo secolo, qualcosa di cui l'industria aveva bisogno. Era priva di sbocco sul mare e quindi non le era dato di partecipare alla grande industria di costruzione navale.
Allora, come tutte le grandi città innovatrici, fece una cosa molto semplice. Dal momento che Manchester non poteva arrivare al mare, i cittadini decisero di portare il mare a Manchester. Quindi alla metà del diciannovesimo secolo, la città compì un'opera folle: costruì quello che oggi chiamiamo un canale navale. E portò le navi in città attraverso il canale navale e intraprese la via dell'industria di costruzione navale. E come risultato, la città si reinventò quasi completamente.
Ed è sorprendente osservare come, centocinquanta anni dopo, Manchester, un tempo la città dei mulini di cotone e delle riparazioni navali, si sia ancora una volta totalmente reinventata. Ciò è merito di una serie di influenti istituti di istruzione superiore che hanno attirato una quantità esorbitante di talenti creativi. Manchester si è trasformata in uno dei focolai delle industrie creative e delle economie del sapere della Gran Bretagna.
In breve, se una città è in grado di concentrare gli sforzi sui propri punti di forza principali e reinventarsi in linea con le vere sfide economiche di oggi, può diventare fortemente innovativa ed esercitare un effetto moltiplicatore immenso sui suoi abitanti.Fonte: http://www.torinoworlddesigncapital.it |
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